Utfordringer med implementering
Den korte tidshorisonten utgjør en utfordring ved fleksibel planlegging. På begrenset tid kan det nemlig bli vrient å finne den rette kombinasjonen av ressurser til å gjennomføre en oppgave.
Dersom kirurgene er veldig spesialiserte, det vil si at det er få kirurger med samme type (overlappende) kompetanse, kan det være vanskelig å matche pasient med rett type kirurg. Det hjelper lite å ha en ledig operasjonsstue og en knekirurg, hvis det bare er pasienter med håndleddsbrudd på listen.
I slike situasjoner kan fleksible luker i timeplanen bli stående ubrukte. Dette kan sykehusene løse ved å endre litt på organiseringen, eksempelvis ved å sørge for intern opplæring som gir kirurger sjansen til å lære enkelte operasjoner de ikke har i repertoaret sitt fra før.
Sett fra et ressursutnyttelsesperspektiv er høy grad av spesialisering utfordrende, fordi spesialiseringen fører til at noen ressurser er svært vanskelig å erstatte. Dersom kun én kirurg ved klinikken kan operere ankelbrudd, er det svært uheldig om vedkommende er syk en uke. Hvis derimot alle kirurgene kan operere ankelbrudd, kan fraværet av en av dem demmes opp av de andre uten store forandringer i den opprinnelige planen.
Høy grad av spesialisering gjør derfor den tradisjonelle planleggingsmåten ekstra sårbar. For jo mer spesialisert tilbudet er, jo vanskeligere er det å gjøre endringer i den opprinnelige planen. Med økende spesialiseringsgrad vokser nemlig størrelsen på puslespillet som må gå opp for hver oppgave som skal utføres.
Fordi fleksibel planlegging gjør det mulig å unngå replanlegging, vil verdien av et slikt planleggingsregime derfor være størst nettopp på sykehus hvor graden av spesialisering er høy.
Planleggingshorisonter i helsevesenet har vært vurdert også av Riksrevisjonen. I en rapport fra i fjor om bruk av legeressursene ved poliklinikker, påpeker Riksrevisjonen at ressursutnyttelsen er høyere ved lang planleggingshorisont – altså tradisjonell planlegging – enn ved kort planleggingshorisont (7).
Videre argumenteres det for at graden av replanlegging er høyere der kort planleggingshorisont er i bruk. Dette skyldes at pasientene oftere ønsker endringer når konsultasjonsdatoen er fastsatt kort tid i forveien.
I tillegg rapporteres det at poliklinikker med lang planleggingshorisont har en lavere andel pasienter i etterslep (pasienter som ikke har fått konsultasjon innen tidsfrist).
Men Riksrevisjonen belyser også ulemper ved lange planleggingshorisonter. Blant disse er usikkerhet rundt helsepersonells tilgjengelighet (kurs, permisjon, ferie) og at det er perioder hvor legene må bruke mer tid enn antatt på sengepostene og derfor ikke kan bemanne poliklinikken som tiltenkt. Også sykdom hos ansatte er problematisk. Dette er nettopp faktorer som fleksibel planlegging vil kunne håndtere godt.
En forutsetning for å lykkes med kortere planleggingshorisonter er å ha systemer som kan utnytte fleksibiliteten dette gir. Funnene fra Riksrevisjonen bør derfor være en spore til debatt. Kan de rett og slett skyldes at arbeidsprosesser og støttesystemer i helsevesenet ikke er rigget for å håndtere kortere planleggingshorisonter?
Kvantitative modeller, slik som den vi har brukt i studien vår, vil være nyttige verktøy for å finne en balanse mellom fast og fleksibel kapasitet. Resultatene fra slike modellkjøringer kan forhåpentligvis motivere sykehusansatte til å forsøke å ta ut potensialet som ligger i fleksible planer.
Vi ønsker å påpeke at resultatene ovenfor representerer en stor ortopedisk avdeling med høy grad av subspesialisering. Resultatene kan derfor se annerledes ut for andre avdelinger, men prinsippene vil gjelde.
Det er så mye å vinne på fleksibel planlegging at høyt spesialiserte sykehus bør strekke seg langt for å få det til.