Artikkel
Høy kvalitet på pasientbehandlingen bidrar til legers jobbtilfredshet. Sykehusledere må skape tid og rom i arbeidshverdagen til legene slik at de aktivt kan bidra i det pasientnære kvalitetsforbedringsarbeidet.
Illustrasjonsfoto: Morsa Images / iStock. Tilpasset av Tidsskriftet.
LEFO – Legeforskningsinstituttet har tidligere studert legenes perspektiv på samspillet mellom organisatoriske faktorer, legers jobbtilfredshet og kvaliteten på pasientbehandlingen. Vi fant at det var behov for bedre samspill mellom leger og ledere (1) . Resultatene fra denne studien ble fulgt opp i en annen nylig publisert LEFO-studie om sykehusledelsens perspektiv (2) . Mens sykehusledere understreker viktigheten av å balansere disse forholdene, viste studien at dette er stadig vanskeligere å få til når ledelsen kommer under eksternt og internt press. Eksternt press kan være at styret ønsker raskere endringsprosesser, og internt press kan være at ansatte er mer kritiske enn forventet til en endring. Når presset øker blir det vanskeligere å balansere, og økonomiske forhold blir prioritert. Balansegangen mellom kvalitet på pasientbehandlingen, fagfolks engasjement og virksomhetens økonomiske rammer krever kontinuerlig oppmerksomhet fra ledelsen.
Balansegangen mellom kvalitet på pasientbehandlingen, fagfolks engasjement og virksomhetens økonomiske rammer krever kontinuerlig oppmerksomhet fra ledelsen
En måte å forstå disse resultatene på, er at sykehus er svært komplekse organisasjoner. Kompleksitetsteori har vist seg å være en nyttig tilnærming for å forstå utfordringen med å oppnå en mer bærekraftig helsetjeneste (3) . Et grunnleggende perspektiv i teorien complex responsive processes er at vedvarende endring ikke kan implementeres ved en beslutning fra toppen i en organisasjon (4) . Lederne har ingen absolutt makt, men har i kraft av sin rolle oppgaven med å peke ut en ønsket retning eller strategi. Hva som skjer med lederens intensjon, avhenger av hvordan de ansatte tolker og reagerer på den. Teorien viser at det er i denne interaksjonen mellom intensjon og respons at endring oppstår eller ikke oppstår. Ledere må derfor involvere medarbeidere på en strukturert og gjentakende måte for å skape et bredt og klinisk forankret kunnskapsgrunnlag og en bærekraftig endringsprosess. Denne tverrfaglige tilnærmingen gjør det mulig for ledelsen å ta informerte beslutninger som bedre balanserer pasientsikkerhet, medisinsk kvalitet og faglig tilfredshet innenfor de økonomiske rammene.
Hvordan få en konstruktiv endringsprosess
Hvordan få en konstruktiv endringsprosess
Ledere og leger ser ut til å ha ulik forståelse av behovet for endring i sykehus og hvordan veien mot denne endringen skal være. Ledere må kunne oversette og formidle for eksempel eksterne pålegg om effektivitet til klinikernes profesjonelle ønske om å forbedre pasientbehandlingen (5) . Studier viser at forandringer som er klinisk nyttige og fører til forbedret kvalitet i pasientbehandlingen, kan bidra til økt jobbtilfredshet og redusere utbrenthet for leger (6) .
Forandringer som er klinisk nyttige og fører til forbedret kvalitet i pasientbehandlingen, kan bidra til økt jobbtilfredshet og redusere utbrenthet for leger
I en dansk studie så man på hvordan motsetninger i lederes og legers tenkning om endring kunne møtes for å få en konstruktiv endringsprosess som ga rom for både behandlingskvalitet og tilfredshet hos personalet (5) . Endringene bidro også til mer effektiv bruk av ressurser og påvirket økonomien positivt. En annen studie viste hvordan leger, ledere og sykepleiere i fellesskap endret visittgangen, som resulterte i økt arbeidstilfredshet hos leger, økt læring for sykepleiere og økt delaktighet i egen behandling for pasienter (6) .
I en tysk studie analyserte en gruppe leger gjennom gjentatte gruppemøter problematiske arbeidsforhold, utviklet løsninger og implementerte disse (7) . Man målte bedring både i legenes arbeidsforhold og pasientenes tilfredshet sammenlignet med avdelinger uten slike prosesser.
Kunnskapen om sammenhenger mellom legers tilfredshet, helse og atferd og kvalitet i pasientbehandlingen vokser stadig. De fleste studiene rapporterer om en risiko for fremmedgjøring og utbrenthet når lederne vektlegger effektivitet og produksjon mer enn pasientkvalitet (8–10) . Disse funnene samsvarer i stor grad med forskning gjort i andre sektorer, for eksempel doktoravhandlingen Som å bli fremmed i eget hus – Politiets opplevelse av mening og motivasjon i lys av nye styringssystemer (11) . Samtidig må videre forskning ta hensyn til helsetjenestens særegne og unike behov.