Diskusjon
Pilotprosjektet viste at allmennlegekontorer kan dra nytte av læringsnettverk i kvalitetsforbedringen. Deltakernes prioriterting av innsatsområder samsvarer med Helsetilsynets risikoanalyse av sårbare og risikoutsatte områder i allmennlegetjenesten, for eksempel tilgjengelighet og forskrivning av legemidler (18). Dette bekrefter at forbedringsarbeidet ble satt inn på relevante områder av kontorenes virksomhet. Resultatene som ble oppnådd var i samme størrelsesorden som ved tilsvarende prosjekter i sykehus (19).
Gruppene brukte forbedringsmetoden på en pragmatisk måte. De fulgte den trinnvise arbeidsgangen, men gjorde en del forenklinger når det gjaldt innhenting av data og bruk av statistikk. For eksempel fant de frem til kvalitetsindikatorer som var lett tilgjengelige og enkle å registrere. De fleste foretrakk å gjøre ukompliserte sammenlikninger av gjennomsnitt av målinger før og etter forbedringstiltak fremfor å bruke tidsserieanalyse. Disse løsningene hadde tilstrekkelig presisjon og gyldighet i forhold til gruppenes behov for å konstatere om forbedringstiltak hadde ført frem.
Medarbeiderne ble etter hvert jevnbyrdige med legene i diskusjonene rundt de enkelte prosjektene. Det oppsto en form for tverrfaglig erfaringsutveksling og refleksjon som har vært etterlyst i videre- og etterutdanningen for allmennleger og deres medarbeidere (1, 20). Prosjektene omfattet flere tiltak som er anbefalt av Sosial- og helsedirektoratet med tanke på kvaliteten av helsetjenestene, for eksempel styrking av tverrfaglig samhandling og kommunikasjon, etablering av verktøy for beslutningsstøtte og kartlegging av risiko knyttet til det kliniske arbeidet (21).
Hva slags driftsmodell et legekontor hadde, så ut til å være uten betydning for resultatene så lenge ledelsen av kontorfellesskapet var tydelig.
Deltakernes egen innsats utgjorde den vesentligste andelen av ressursbruken i læringsnettverket. For å involvere de øvrige medarbeiderne ved kontoret var det tilstrekkelig å bruke den interne møtestrukturen som allerede var etablert. Selve nettverksmodellen kan virke forholdsvis ressurskrevende. Problemet er å finne mindre kostnadskrevende alternativer som er like effektive. Grundig og praksisnær veiledning i kollegagrupper ser ut til å være helt nødvendig for at behandlingsenheter skal greie å gjennomføre systematisk kvalitetsforbedring (22).
De fleste kontorene ville fortsette forbedringsarbeidet dersom de kunne få veiledning. En forlengelse av nettverksarbeidet ville kreve tilgang på kvalifiserte veiledere og ressurser til tilrettelegging og koordinering, noe som ikke var planlagt i dette tilfellet. For å få varig effekt av et læringsnettverk bør veiledningen og tilretteleggingen fortsette i en eller annen form slik at kunnskapen om forbedringsmetoden holdes ved like og blir tatt i bruk på nye områder (12).
Vi har ikke gjort noen systematisk evaluering av langtidseffektene, men er kjent med at man ved to av legekontorene har fortsatt med nye forbedringsprosjekter på eget initiativ etter at nettverket ble avsluttet. Temaene de valgte ligger tett opptil det som de andre legekontorene hadde forbedret i løpet av tiden med læringsnettverket.
Deltakerne i nettverket ble rekruttert ut fra faktorer som erfaringsvis har betydning for at behandlingsenheter skal lykkes med forbedringsprosjekter (12). Det aktuelle utvalget omfattet legekontorer som antakelig var bedre organisert og hadde medarbeidere som var mer motivert enn gjennomsnittet når det gjelder å drive tverrfaglig fagutvikling. Slik sett kan resultatene fra dette nettverket ha begrenset overføringsverdi.
Erfaringen viser at man bør unngå å sette i gang læringsnettverk før nødvendig veiledning og koordinering er sikret og det er avklart hvordan resultatene kan videreføres (3). Dette er forholdsvis enkelt å gjennomføre i større organisasjoner. Allmennlegetjenesten består mest av små enheter som hver for seg verken har kapasitet eller ressurser til å starte opplæring i systematisk forbedringsarbeid. Initiativet til å opprette slike nettverk bør komme fra kommunene, som har ansvaret for at innbyggerne får forsvarlige helsetjenester. Tilrettelegging av nettverk kan foregå som et regionalt samarbeid mellom flere kommuner, gjerne med støtte fra Fylkesmannen eller andre instanser med tilstrekkelig kompetanse på rådgivning på området.