Omorganisering med overføringsverdi

Ellen Juul Andersen Om forfatteren
Artikkel

– For å gjennomføre en omorganisering av en sykehusavdeling, er det vår erfaring at det kreves god planlegging, ro i prosessen og forankring i toppledelsen.

– Vårt mål er å jobbe langsiktig og forebyggende, sier Vivi Steen Persen (øverst) og Liv Sanne

Det sier bedriftsoverlege Liv Sanne og seniorrådgiver Vivi Steen Peersen ved Rikshospitalet. De har i en artikkel i bladet Ramazzini (1) formidlet sine refleksjoner etter at de gjennomførte en omfattende arbeidsmiljøkartlegging ved en sykehusavdeling. I en tid hvor Legeforeningen erfarer at mange sykehusavdelinger og sykehus er i en endringsfase, vil deres erfaringer kunne være nyttige for flere.

Turbulente tider

– Vi ble engasjert av toppledelsen ved Rikshospitalets radiologiske avdeling etter flyttingen til nytt sykehus. I forbindelse med flyttingen ble det foretatt en større omorganisering av Radiologisk avdeling. Forandringene var ikke smertefrie, oppsummerer de.

Avdelingsledelsen ønsket å gjøre noe med uro og frustrasjon som hadde oppstått. De henvendte seg både til seksjon for organisasjons- og prosessutvikling for å få hjelp med å vurdere arbeidsformen, og til arbeidsmiljøavdelingen for å få hjelp i forhold til arbeidsmiljøspørsmål og avdelingskultur. Disse avdelingene fant det hensiktsmessig å samarbeide, da de opplevde at problemstillingene man stod overfor hang tett sammen.

– Vi ønsket å sette søkelyset på fordeler og ulemper ved å gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser i turbulente tider. Vi kartla arbeidsmiljøet ved hjelp av spørreskjemaundersøkelser og personlige intervjuer i nært samarbeid med ledelsen høsten 2001. 40 av 170 ansatte fikk tilbud om å møte til samtale, i tillegg bad ytterligere sju personer om samtale. Vi brukte spørreskjemaet QPS Nordic – General Questionnaire for Psychological and Social factors at work. Dette er utviklet gjennom et prosjektarbeid i regi av Nordisk Ministerråd fra 1994, sier Sanne og Steen Peersen.

– Vi opplevde at ledelsen ble bevisstgjort på de ulike holdningene og kulturene i avdelingen. Ledelsen viste også en overraskende positiv interesse og lydhørhet for resultatene av undersøkelsen, forteller de.

Hver stein ble snudd

Ledelsen ved Radiologisk avdeling iverksatte arbeidsgrupper og engasjerte seg som følge av bedriftsoverlegens og seniorrådgiverens undersøkelse. Hver stein ble snudd. Rett etter at dette arbeidet startet, ble det imidlertid iverksatt nye omorganiseringer og pålegg utenfra. Selv om avdelingsledelsen informerte og forsøkte å skjerme de ansatte slik at de kunne få ro i forbedringsprosessen, var det hele tiden nye krav utenfra. Dette førte til ny uro og frustrasjon i avdelingen.

– Vi mener det er helt nødvendig å tenke nøye gjennom om det har noe for seg å bruke mye ressurser på en arbeidsmiljøkartlegging i turbulente tider. Vårt mål må være å jobbe langsiktig og forebyggende i forhold til politikere og ledelse på alle nivåer, i håp om at vi alle kan lære av det som tidligere har skjedd. For å få til et godt arbeidsmiljø i omstillingsfaser, er det viktig at ledelsen benytter kompetente prosessveiledere, samt at man gjennomfører og forankrer omstillingen før man eventuelt starter nye endringsprosesser, konkluderer Liv Sanne og Vivi Steen Peersen.

Anbefalte artikler