Når det stormer på toppen

Ledet store omstillingsprosesser

– Husker du din første lederoppgave?

Ingebrigtsen trekker på smilebåndet.

– Jeg husker i hvert fall en av de første lederaktige oppgavene mine. Som blodfersk nevrokirurg fikk jeg ansvaret for hele utstyrsutstillingen på skandinavisk nevrokirurgisk kongress i Tromsø. Dette kaoset med leverandørsamtaler og økonomistyring var hovedinntektskilden til hele kongressen. Ingebrigtsen holdt imidlertid hodet kaldt og rodde det hele i land. Avdelingssjef Jens Hugo Trumpy var meget fornøyd med sin nye disippel, og de neste årene ventet stadig flere lederoppgaver.

Ingebrigtsen hadde teft for dette.

I 2007, da Ingebrigtsen hadde noen års erfaring som sjef på nevrokirurgisk avdeling, ble det klart at den svært så populære sykehusdirektøren gjennom 23 år, folkekjære, sosiale og eksentriske Knut Schrøder, skulle gi seg.

«Det er ingen hemmelighet at de utfordringene Universitetssykehuset Nord-Norge står foran vil kreve en enorm innsats. Vi må finne ut hvem som skal ta tak i den voldsomme utfordringen dette krever», sa daværende styreleder Johan Petter Barlindhaug til avisa Nordlys den gang.

– Følte du på et press da du skulle ta over for en så markant direktør som Schrøder hadde vært?

– Nei, det var faktisk helt OK, svarer Ingebrigtsen raskt.

– Knut var en pådriver for min lederkarriere og en nær veileder i overgangsfasen. Vi hadde jo hatt jevnlig kontakt noen år da jeg var avdelingssjef og han var direktør.

Til tross for Schrøders kyndige veiledning og en arbeidslysten og motivert Ingebrigtsen, ble det en tøff start som direktør for en organisasjon i voldsom vekst.

– Sykehuset vokste enormt i de årene rett før jeg tok over. Det var flere sammenslåinger og områder det skulle ta ansvar for. Først kom psykiatrien, så kom ambulansetjenesten og så kom Longyearbyen sykehus inn, deretter lokalsykehusene i Narvik og Harstad, forklarer han, og fortsetter engasjert:

– Organisasjonen ble de siste årene før Knut sluttet omtrent tredoblet i størrelse. De ansatte var vant til en kort vei opp til ledelsen.

Med en eksplosiv vekst til over 6 000 ansatte så Ingebrigtsen på det som en umulig arbeidsmåte.

– Folk var vant til å diskutere nesten alle saker med direktøren. Sånn var liksom kulturen. Beslutninger ble ikke sett på som endelige før direktøren hadde godkjent det og sagt sitt. Det var det umulig å videreføre når organisasjonen var blitt så stor. Vi måtte samle avdelingene i klinikker og opprette et nytt ledersjikt.

Ikke alle var fornøyd med den nye direktørens lederstil.

– Mange organisatoriske nivåer var og er en utfordring fordi det oppstår et skille mellom grunnplanet og toppen. Forventningen om at jeg skulle ta stilling til enhver sak, og misnøyen med at direktøren ikke var til stede over alt, syntes jeg var vanskelig, sier han.

Likevel elsket Ingebrigtsen å lære om politiske prosesser og arbeidsmetoder.

– Kan man bli litt låst til egne meninger og idéer etter flere år som sykehusdirektør?

– Jeg tror ikke bare at det kan skje, jeg tror det er helt uunngåelig.

Han retter seg opp i ryggen og utdyper:

– Jeg tenker at man rett og slett blir lei. Selv i en direktørjobb blir det noe repetitivt over det hele, og det er slett ikke sikkert at man merker det selv. For det andre kommer man inn med et sett idéer, som ofte er gode, men med det tempoet og arbeidspresset som er i en sånn jobb, er det vanskelig å være kreativ på nytt og på nytt over så mange år. Det tredje og siste er at det oppstår en viss slitasje. Det er alltid noen saker man ikke klarer å løse. Bivirkningene drar man med seg som en gradvis større ryggsekk. På et tidspunkt må man legge den ryggsekken fra seg og la noen andre overta. Sett i ettertid satt jeg nok litt for lenge som direktør.

– Hvorfor?

– En toppleder bør generelt ikke sitte lenger enn ti år av de grunnene jeg nettopp nevnte, og det finnes det faktisk evidens for. Det ble gjeldende for meg, tenker jeg, sier han og legger til:

– Så finnes det selvsagt unntak, med Knut Schrøder som et åpenbart eksempel.