En ansvarlig tilrettelegger

Happy

– Du jobber mye. Hva motiverer deg?

– Jeg er glad i jobben, i en kontekst der grunnideer og visjoner er tydelige. Dessuten er det et privilegium å jobbe sammen med så mange dyktige folk. Når de ansatte er fornøyde, er jeg fornøyd. Vi prøver å bygge fellesskap med gode faglige møtesteder og samtidig gi rom for uformelle sammenkomster. Det skaper miljø.

Direktøren går ikke av veien for å bidra med sitt når fagfolkene skal oppdateres, da står han i pølsebod og serverer de ansatte.

– Hvordan motiverer du dem som jobber hos deg?

– Vi feirer våre seire. Vi har respekt for økonomien. Overskudd gir rom for videre investering og utvikling. Da tar jeg med de ansatte på råd. Det å være deltakende i utviklingen skaper engasjement hos de ansatte, og da blir jobben lettere for meg også. Jeg trives, og vil vel egentlig påstå at å jobbe ved dette sykehuset har vært helsefremmende for meg. Han humrer godt.

– Og det er ikke fordi du har fått ekstraservice?

– Nei, jeg er frisk. Men jeg føler meg happy i jobben her.

– Er det her du har tenkt å bli?

– Jeg har ikke lagt andre planer. Og jeg håper andre tenker på samme måte. Det som er viktig, er at vi klarer å beholde gode fagfolk og i tillegg rekruttere dyktige nye medarbeidere. Vi bør dessuten kunne få til noe forskning – vi har en høyskole like ved. Hvis vi skal få gode helseøkonomer, et aktuelt satsingsområde, må de forstå hvordan et sykehus drives. Det vil være bra for sykehusene også, men vi må aldri glemme at det viktigste i sykehus er alle dem som er kledd i hvitt.

– Hvordan finner man gode fagfolk?

– Jeg finner gode fagfolk ved at andre forteller om dem.

– Hvordan får du dem så til å søke seg til Ringerike?

– Vi må vise at vi klarer å levere, både god behandling og god forskning. Det er også viktig at vi har samarbeidspartnere. De som kommer hit, må føle at de kan utvikle seg. Det vanskeligste i dag er ikke å rekruttere, men å beholde. Jeg prøver å være en fleksibel leder. Jeg måler ikke folk på millimeteren. Det er daglige oppgaver som må utføres, men det må gis rom for faglig utvikling der det er mulig.

– Noen sier at det er vanskelig å lede leger.

– Jeg er ikke enig i det. Men man må la legene få lov til å lede faget sitt, en leder må ha respekt for det.

– Kan det være en fordel ikke å ha helsefaglig bakgrunn når man skal lede et sykehus?

– Det kan kanskje være det, men jeg har tross alt gått en lang skole i helsevesenet før jeg havnet her. Legene er ikke problemet i sykehusene, de er nøkkelpersonene. Det er for å treffe legene at pasientene kommer. Jeg husker hvor mye jeg satte pris på legevisitten da jeg ble syk. Jeg gledet meg hele dagen. Det en leder må huske på, er at legene er en yrkesgruppe med omfattende utdanning, høy integritet og stor kompetanse innen sitt fag. Hvis du ikke innser og respekterer dette, tror jeg samarbeidet vil bli vanskelig. Da burde man kanskje se seg om etter noe annet å gjøre.

– Er det noe du synes du ikke har lyktes med?

– Det er sikkert mange ting jeg kunne ha gjort bedre. Jeg er en person som både er sikker og usikker på meg selv. Noe av det jeg har tatt til meg er Frank Zappas ord: «A mind is like a parachute. It doesn't work if it is not open.» Åpenhet fungerer, også som lederprinsipp. Mange ledere har en på forhånd definert oppfatning av hvordan ting skal være. Jeg går i møter og sier at vi må gjøre noe med de aktuelle sakene – og så har jeg et åpent sinn og lytter. Jeg opplever at beslutningene er blitt bedre etter at vi begynte å resonnere slik. Det er mange kloke folk i en organisasjon, så man kan få gode tips. Hvis vi får med ulike kategorier ansatte og fagforeningene i prosessene, får de også eierskap til resultatet.

Han fortsetter: – Jeg bruker som nevnt mye tid på å snakke med de ansatte. Det er alltid nyttig. De endelige beslutningene blir som regel ikke slik jeg tenkte i utgangspunktet. En slik måte å møte utfordringer på har hele tiden en klar hensikt – å gjøre ting bedre for ansatte og pasienter. Det er en sykehusleders oppgave.